Revista Digital Universitaria
ISSN: 1607 - 6079 Publicación mensual
 
1 de febrero de 2013 vol.14, No.2
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Tecnologías de Información y competitividad: Presente y futuro
Leonel Zapien López
CITA
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Avances tecnológicos y reducción de costos
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Introducción

Las Tecnologías de Información (TI) se pueden definir como el conjunto de recursos tecnológicos, tanto hardware como software, que proporcionan una plataforma para recolectar, procesar, almacenar y distribuir información que ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos (Lauden & Lauden, 2008). Un punto importante que debemos notar en esta definición, es que hablar de TI no incluye solamente un conjunto de factores técnicos, sino que la parte de apoyo a los procesos de una organización viene embebida. Sin un objetivo, como servir de apoyo a los procesos del negocio, las Tecnologías de Información sencillamente no tendrían razón de ser. Esto es porque han llevado a grandes cambios en la estructura, estrategia y forma de trabajar de las empresas, de manera tal, que ya no hay marcha atrás, formando parte fundamental de las organizaciones en todos los niveles.


Imagen: Gerd Altmann


Tecnologías de la Información y competitividad

Haciendo un poco de historia para ponernos en contexto, es importante mencionar que en la década de los 60, sólo unas cuantas grandes compañías tenían acceso a las Tecnologías de Información. Pues las computadoras eran enormes sistemas realmente complejos y costosos, sin olvidar el software, el cual era diseñado a la medida por un ejército de ingenieros. Por varios años su elevado costo hizo que sólo unas pocas compañías pudieran explotar los beneficios que esta tecnología ofrecía sin tener que preocuparse, en un sentido, por competidores con menos recursos. Pero las primeras compañías en invertir abrieron el camino para aquellas que no tenían el capital necesario, y conforme las TI se fueron desarrollando, el resultado fue una tecnología cada vez más accesible para todos.

¿A qué me refiero exactamente con que las TI comenzaron a proporcionar a las empresas enormes beneficios? Básicamente, el contexto va más allá de la funcionalidad directa que ofrecen, como la automatización o la simplificación de algunas tareas para los usuarios. El potencial va mucho más allá y tiene que ver con su impacto real en la competitividad de la organización. Por ejemplo, imaginemos el momento en el que las aerolíneas comenzaron a utilizar TI como parte de sus procesos de compra y reserva de boletos. Todos estamos tal vez bastante familiarizados con la forma en que esto se lleva a cabo actualmente mediante el servicio en línea. Pero imaginemos este proceso hace 30 o 40 años a través de un agente que trabaja para una aerolínea en cuestión (que a partir de este punto del ejemplo llamaremos aerolínea Alpha).

Como en ese tiempo no había Internet (para uso público), la compra del boleto se hacía físicamente, o tal vez vía telefónica, pero el registro por parte del personal de aerolínea Alpha se hacía en una computadora, de tal forma que el resultado eran los datos del cliente y el servicio otorgado (como su nombre, edad, ciudad de origen, número de vuelo, asiento asignado, etc.) almacenados en una Base de Datos en algún servidor. Ésta tarea, realizada por el agente, se volvió más eficiente gracias al uso de la computadora, ya que el registro del cliente se efectuó sólo la primera vez, y el resto de las ocasiones, con su nombre se podían obtener todos sus datos sin necesidad de solicitarlos cada vez que adquiría un boleto. Esto, en un nivel básico, representa un ahorro de tiempo porque se ha automatizado una tarea, lo cual es uno de los beneficios directos de las TI. Sin embargo, en el contexto más amplio, todos estos registros de clientes no sirven de mucho si no pasan de ser sólo datos almacenados, para convertirse en información que pueda ser explotada por la empresa.

Siguiendo con el mismo ejemplo, Alpha puede utilizar todos los datos capturados de sus clientes para obtener información que le permita identificar tipos de consumidores: ¿El motivo del viaje es de negocios o personal?, ¿qué tan frecuentemente viajan los mismos clientes en su aerolínea?, ¿quiénes prefieren asiento de ventanilla o de pasillo?, ¿qué destinos son los más visitados y en qué época del año?, etc. Pues bien, esta información podría ayudar a la aerolínea a desarrollar planes de mercadotecnia orientados a perfiles de cliente específicos; prever la demanda en temporadas específicas del año o, sencillamente, detectar qué vuelos no le son redituables. Es en este punto donde las TI apoyan la toma de decisiones al proveer información valiosa para los directivos.

Ahora, ¿qué sucedería si, de todas las aerolíneas que hay en el mercado, sólo Alpha tuviera acceso al tipo de recursos de TI mencionados? Lo que ocurre es que el resto de las compañías están bastante lejos de competir en el mismo nivel que Alpha lo hace. Es cuando una ventaja tecnológica pasa a ser una ventaja competitiva, que es el sello distintivo, o factor que diferencia, a una organización del resto (Robbins & Coulter, 2010), ya que esta aerolínea puede ofrecer a sus clientes algo que sus competidores no pueden.

Michael Porter, investigador y presidente del Instituto de la Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard, realizó grandes contribuciones a la administración estratégica. Y una de las más importantes fue explicar cómo las empresas pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte fundamental para esto es hacer un análisis de la industria por medio de su modelo de cinco fuerzas, el cual dicta las reglas de la competitividad en una industria (David, 2008).

Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes:

  1. Rivalidad actual. Es, generalmente, la más poderosa de las fuerzas. ¿Qué tan intensa es la rivalidad actual entre competidores de la industria bajo análisis?
  2. Ingreso potencial de nuevos competidores. Si empresas nuevas pueden entrar fácilmente a la industria, la intensidad de la competencia aumenta. Entonces, ¿qué tan fácil es que nuevos competidores ingresen?
  3. Amenaza de potenciales sustitutos. ¿Qué tan probable es que productos de otras industrias se puedan utilizar como sustitutos? Esto es muy importante porque se crean presiones en los precios de los productos y consecuentemente en la demanda de parte del consumidor.
  4. Capacidad de negociación de proveedores. No es la misma presión si varios proveedores pueden ofrecer un tipo de materia prima que si sólo existiera uno. Si es el único, puede fijar el precio que se considere adecuado. Por lo tanto, ¿cuánto poder de negociación tienen los proveedores?
  5. Capacidad de negociación de consumidores. Es una fuerza de gran peso, ya que se ve afectada por factores como si el consumidor puede cambiar entre marcas o sustitutos, así como de su volumen de compra, entre otras consideraciones. ¿Cuánto poder de negociación tiene el comprador o cliente?

Como podemos ver en el contexto del ejemplo, la ventaja que Alpha obtiene a partir de las TI, al ser la primera compañía de su industria en incorporarla a sus procesos, es considerable. Ya que el precio de esta tecnología era bastante elevado hace 40 años, es decir, de acuerdo con Porter no era tan fácil que otras compañías entraran a competir en este punto específico, lo que corresponde al ingreso potencial de nuevos competidores. Sin embargo, en la actualidad las TI son accesibles para la gran mayoría de las organizaciones. ¿Qué sucede entonces con esta ventaja competitiva?

Actualmente, las Tecnologías de Información se han convertido en pieza fundamental de las operaciones diarias de empresas de todo tipo y tamaño. A tal grado que son consideradas como un recurso cada vez más crítico para el éxito de la organización. Tal vez su compañía sea pequeña y no utilice un software especializado para controlar alguno de sus procesos, pero en un nivel más básico; ¿se imagina operar un día completo sin la funcionalidad de un procesador de texto para la elaboración de un reporte, sin una hoja de cálculo para la contabilidad o el reporte de inventario, o qué tal no poder enviar ni recibir ni un solo correo electrónico? La verdad es bastante difícil de imaginar poder operar de esta manera.

Un punto de controversia es que, a pesar de la estrecha relación entre las TI y los procesos del negocio, estas no agreguen valor en todos los casos. Por ejemplo, el cliente espera por default un email de confirmación por  su pedido y no lo considera como un valor agregado. Esto se debe a que esta tecnología ha pasado a convertirse en una necesidad de competitividad, en el nivel más fundamental, que permite a las organizaciones sobrevivir. Actualmente su influencia es tal que algunos niveles del negocio no podrían existir sin las TI y la organización sería desplazada por sus competidores.

Veámoslo así: ¿usted dejaría el banco con el que está actualmente y cambiaría a uno que le ofrezca un servicio básico de banca en línea? Si únicamente en esto basa su decisión, claro que no lo haría. Hoy, al elegir un banco, la banca en línea es algo de lo mínimo que el cliente espera recibir en el paquete de servicios que el banco prospecto ofrece. Ya no ofrece valor agregado, ni es un factor diferenciador. Como decía, proporcionan competitividad sólo en el nivel más básico. Si bien el banco que ofrece servicios en línea no tiene necesariamente un mayor rendimiento por esto, sí es un hecho que el banco que no lo ofrece es desplazado fuera del terreno de juego. Simple.

 
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