4. Procesos. Son las grandes etapas que reflejan las entradas y las salidas, teniendo como salida el objetivo y a partir de la salida determinar la entrada.

Para definir el proceso de intervención, se analizaron diversas metodologías de la Gestión por Procesos (Galloway, 2002; Harrington, 2003; Harrington, 2004; Rummler y Brache, 2003; Van, 2002; Webber, 2003); en base a ellas diseñó los pasos, que según la experiencia del autor de este artículo, pudieran adaptarse en tiempo y forma a las necesidades de las mipymes. Las mismas se ven ilustradas en la Figura 2 , la cual hace énfasis en las herramientas de Tecnología de Información (TI) y su influencia en el modelo de intervención propuesto:

Se comparan los resultados del diagnóstico arrojados por el Sistema Automatizado de Diagnósticos (SAD) con los objetivos que fija el marco estratégico de la empresa. Se identifican los asuntos críticos del negocio y se determina el proceso que buscará el mapa de la solución.

Se aplican las tarjetas Clase-Responsabilidad-Colaborador (CRC), para detectar las dificultades que presentan en la práctica actual las funciones y actividades asociadas a los procesos clave, que son objeto de estudio.

Se identifica y evalúa un proceso a la vez, para ver si frenan o contribuye al logro de los objetivos de la intervención. Se modelan y documentan, desde la perspectiva del ADOO, los proceso en los niveles que se requiera, con el fin de dar a conocer las actividades, recursos, comunicaciones, roles y requerimientos para el cambio.

El diseño de los procesos tiene como objetivo establecer la documentación, las normas y procedimientos a considerar en su funcionamiento. Constituye una herramienta para formar y guiar a los trabajadores que intervienen en el desarrollo del proceso en cuestión, constituyendo la referencia para determinar la calidad del mismo.

Se analizan los registros actuales y óptimos de los procesos, para determinar los esfuerzos que se tienen que realizar para lograr el cambio deseado. A partir del estudio de los registros de las transacciones enmarcadas en el proceso, analizar el historial del mismo con vista a definir las regularidades principales de su funcionamiento y la estructura del costo agregado por el proceso.

Si no han pasado de seis a ocho meses, se reinicia el proceso con la evaluación y análisis del diagnóstico

5. Herramientas. Constituyen los instrumentos en los cuales se apoyará el modelo para llevar acabo los procedimientos.

Es competencia del consultor determinar las herramientas organizacionales y de TI que usará en dependencia de las singularidades de la mipyme, así como la elección de la cartera de talleres y simuladores para la formación y/o capacitación, útiles para reforzar los cambios sociales, estructurales y tecnológicos. Aunque pueden ser utilizadas otras herramientas, las que se ofrecen en esta investigación son las mínimas suficientes para garantizar el éxito y pueden clasificarse en: organizacionales (matriz objetivo-impacto, matriz impacto-viabilidad, matriz de análisis de datos, documentos y registros, matriz de prioridades, matriz de procesos clave, diagrama de decisión de proceso, diagrama matricial de metas-estrategias y diagrama de contingencia, entre otras), Informáticas (Herramienta para la creación de Modelos Orientados a Objetos, para la planificación, organización, comunicación de información e ideas, para programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso) y de formación (Se utiliza una cartera de cursos para la generación de competencias y habilidades gerenciales, con el objeto de reducir la resistencia al cambio y para consolidar la nueva forma de hacer y ver las cosas en la empresa.).

6. Sistema de control o retroalimentación. Punto de evaluación sistemática que utiliza el modelo para el mejoramiento de los objetivos y el ajuste de los procedimientos.

La retroalimentación sirve como punto de control, el modelo propuesto ofrece dos de ellos para evaluar mensualmente los avances y las desviaciones (Figura 2):

• El primero es de carácter general, se realiza entre las fases de la consultoría y la fase de gestión del cambio, con el objeto de verificar si las propuestas de mejora han sido acogidas o no, determinando si se requiere mayor reforzamiento en el aspecto cultural.

• El segundo se da en el modelado de la solución propuesta y el análisis de las propuestas de mejora, de tal manera que se pueda garantizar que el nuevo diseño estructural y tecnológico está en concordancia con la estrategia del negocio.

Se controla el avance de cada uno de los proyectos de mejora individualmente y la ejecución del programa de implantación de las soluciones en general, evaluando si el impacto de las mejoras se acerca al cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados.